La gestion du portefeuille d’activités est un enjeu majeur pour les entreprises, qui doivent sans cesse s’adapter aux évolutions du marché et à la concurrence. Pour les aider dans cette tâche complexe, le Boston Consulting Group (BCG) a développé un outil stratégique simple et efficace, appelé la matrice BCG. Cet article vous présente les principes et l’utilisation de cet instrument de pilotage des activités.
Comprendre les fondements de la matrice BCG
Née dans les années 1970, la matrice BCG est un outil d’aide à la décision qui permet d’évaluer le positionnement stratégique des différentes activités d’une entreprise. Elle repose sur deux axes principaux : la part de marché relative (exprimée par rapport au leader du marché) et le taux de croissance du marché.
Le premier axe exprime la capacité de l’entreprise à générer des revenus : plus sa part de marché est élevée, plus elle peut bénéficier d’économies d’échelle et donc dégager des marges importantes. Le deuxième axe traduit le potentiel de croissance des activités : plus le marché est dynamique, plus il offre des opportunités de développement.
Les quatre catégories d’activités selon la matrice BCG
En croisant ces deux critères, on obtient une matrice à quatre cases, qui permet de classer les activités de l’entreprise selon quatre catégories :
- Les « étoiles » : ce sont des activités qui ont à la fois une part de marché relative élevée et un marché en forte croissance. Elles génèrent des revenus importants, mais nécessitent également des investissements pour maintenir leur position dominante.
- Les « vaches à lait » : elles se caractérisent par une part de marché relative importante, mais évoluent sur un marché dont la croissance est faible. Elles génèrent donc des flux de trésorerie importants, qui peuvent être réinvestis dans d’autres activités.
- Les « dilemmes » (ou « points d’interrogation ») : ces activités ont une part de marché relative faible et évoluent sur un marché en forte croissance. Leur potentiel est incertain et l’entreprise doit décider si elle souhaite investir pour les développer ou s’en désengager.
- Les « poids morts » (ou « chiens ») : ils ont une part de marché relative faible et évoluent sur un marché peu dynamique. Ils génèrent peu de revenus et leur avenir est incertain. L’entreprise doit envisager de les céder, restructurer ou arrêter.
Mettre en pratique la matrice BCG pour piloter son portefeuille d’activités
Pour utiliser efficacement la matrice BCG, il convient tout d’abord de bien définir les unités stratégiques d’analyse (USA) de l’entreprise, c’est-à-dire les activités qui peuvent être évaluées indépendamment les unes des autres. Une fois ces USA identifiées, il est nécessaire de collecter les données sur leur part de marché relative et le taux de croissance du marché.
Les activités ainsi positionnées sur la matrice BCG, l’entreprise peut élaborer une stratégie adaptée à chaque catégorie :
- Pour les « étoiles », l’objectif est de maintenir ou renforcer leur position dominante en investissant dans l’innovation, la publicité, la recherche et développement, etc.
- Les « vaches à lait » doivent être préservées et optimisées afin de continuer à générer des revenus qui pourront être réinvestis ailleurs. Il est néanmoins important de surveiller attentivement leur évolution pour éviter qu’elles ne se transforment en « poids morts ».
- Concernant les « dilemmes », l’entreprise doit réaliser une analyse plus approfondie pour déterminer s’il est pertinent d’investir ou non pour développer ces activités. Cela peut passer par une étude des forces et faiblesses internes (SWOT), une analyse concurrentielle ou une évaluation du potentiel de rentabilité.
- Enfin, les « poids morts » doivent être traités avec prudence : si leur redressement semble impossible, il est préférable de s’en désengager au profit d’autres activités plus prometteuses.
Les limites de la matrice BCG et les évolutions de l’outil
Si la matrice BCG est un outil puissant pour piloter son portefeuille d’activités, elle présente néanmoins certaines limites. Tout d’abord, elle ne prend pas en compte les synergies entre les activités de l’entreprise, qui peuvent pourtant être sources de valeur ajoutée. De plus, elle se base sur des données parfois difficiles à obtenir (part de marché relative, taux de croissance du marché) et peut conduire à des erreurs d’appréciation.
Face à ces critiques, le BCG a développé des variantes de sa matrice originelle, telles que la matrice ADL (Arthur D. Little) ou la matrice McKinsey, qui intègrent d’autres critères tels que la compétitivité de l’entreprise ou la maturité du marché. Ces modèles plus élaborés permettent d’affiner l’analyse stratégique et d’adapter encore mieux les décisions aux spécificités de chaque activité.
Ainsi, malgré ses imperfections et ses évolutions, la matrice BCG reste aujourd’hui un incontournable du management stratégique, appréciée pour sa simplicité et sa pertinence dans l’évaluation globale du portefeuille d’activités d’une entreprise.
